并購之因

市場人士分析認(rèn)為，班輪市場出現(xiàn)大規(guī)模的并購事件時，往往是航運市場低迷的時候。一些班輪公司或難以為繼，出于多方面考慮而出售資產(chǎn)；對于成本控制較好、資金實力雄厚的大型班輪公司而言，可通過購買資產(chǎn)提高規(guī)模效益、鞏固市場地位、完善全球布局。

集裝箱班輪業(yè)具有全球化、規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、大船化等特征，由此決定了規(guī)�；�經(jīng)營是班輪公司適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的必然選擇。

對班輪公司而言，并購首先要達成的目的就是快速促進業(yè)務(wù)規(guī)模增長，以更充足的總體運力部署、更合理的運營網(wǎng)絡(luò)搭建、更全面的地理覆蓋、更靈活的全球運力調(diào)控來實現(xiàn)對全球客戶全方位集運服務(wù)的保障。對于兼營碼頭業(yè)務(wù)的大型航運集團而言，同時可以更大規(guī)模的船隊力量帶動國際樞紐港戰(zhàn)略的實現(xiàn)，推進碼頭業(yè)務(wù)成長，實現(xiàn)運輸線路與碼頭布局的戰(zhàn)略呼應(yīng)，有效提升企業(yè)在海運服務(wù)上的整體實力，從而加強對核心運輸資源和通道的控制力。馬士基航運年報數(shù)據(jù)顯示，馬士基航運收購鐵行渣華后，運力規(guī)模得到空前壯大，運力增速達到1999-2014年間的最高點，增長65.7%.馬士基航運重組后營運收入增長31.5%,市場網(wǎng)絡(luò)得以拓展，市場競爭力大增，成為全球班輪市場的領(lǐng)跑者。

在達成規(guī)模增長后，班輪公司希望通過持續(xù)優(yōu)化集運業(yè)務(wù)船隊和業(yè)務(wù)布局提高資產(chǎn)利用率，通過船舶升級、優(yōu)化航線布局、削減虧損貨流等措施降低成本，提升盈利能力。達飛輪船年報數(shù)據(jù)顯示，2014年達飛輪船收購OPDR,運力增速達10.5%.更值得關(guān)注的是，北歐至加那利群島、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地區(qū)之間以及西班牙南部至加那利群島之間的航線網(wǎng)絡(luò)的并入使達飛輪船運量增長81%,營業(yè)收入達167億美元，息稅前利潤增速達28.8%,成為了2014年全球班輪市場上規(guī)模效益增長最快的班輪公司。

對于班輪公司而言，擴大規(guī)模就是要加強和優(yōu)化全球化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加快和加強第三國市場的開發(fā)，擴大全球市場份額，由此增強業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和抗周期性能力。赫伯羅特年報數(shù)據(jù)顯示，2005年赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船，重組后運力規(guī)模急速上升，運力增速達到1999-2014年間的最高點，增長119%,運力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成為全球第五大班輪公司。2014年，赫伯羅特與南美輪船合并成為全球第四大班輪公司，合并后運力增速達到35.2%,營收達到90億美元，同時也將市場網(wǎng)絡(luò)擴展至南美洲。

在現(xiàn)實條件下，并購可以說是一把雙刃劍。并購可使企業(yè)降低成本、加強競爭力，但并購過程中增加的大量遣散成本、企業(yè)文化沖突、貨源暫時不足等問題也同樣困擾著企業(yè)，這從當(dāng)年東方海皇收購美總輪船、馬士基航運收購鐵行渣華之后一段時間內(nèi)所面臨的窘境可見一斑。在2005年以23億歐元的巨額代價收購鐵行渣華后，由于管理及企業(yè)文化融合等問題，馬士基航運出現(xiàn)服務(wù)下降、運營能力變差的情況，在隨后的2006年出現(xiàn)了近6億美元的巨額赤字。