如今班輪運輸業(yè)非常分散，全球前五名班輪公司（馬士基、地中海航運、達(dá)飛輪船、中遠(yuǎn)集運、長榮海運。截止2016.3.15數(shù)據(jù)）約占全球運力的一半。這給企業(yè)的進(jìn)一步整合提供了相當(dāng)大的機(jī)會。過去的一年里，赫伯羅特收購智力南美輪船、達(dá)飛輪船收購東方海皇、中遠(yuǎn)中海合并成立中國遠(yuǎn)洋海運集團(tuán)……行業(yè)經(jīng)歷的一系列并購活動導(dǎo)致航運聯(lián)盟的格局也將發(fā)生巨大變化。班輪業(yè)幾大并購案讓人不禁產(chǎn)生疑問：這是否預(yù)示著行業(yè)要進(jìn)一步整合？

業(yè)內(nèi)人士背負(fù)著財務(wù)壓力，特別是一些實力較弱的船企。對他們來說，企業(yè)合并可以創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)規(guī)模并實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，整合也許是一條“自我救贖”的生存之道。而對于已經(jīng)很強大的船企來說，整合并非是唯一的出路。

馬士基和赫伯羅特利用收購作為公司成長的“引擎”,而地中海航運和達(dá)飛則完全依賴于有機(jī)增長（達(dá)飛在收購APL之前通過一些小型收購填充了有機(jī)增長）。收購對于整個行業(yè)的好處是，船企可以通過收購追求經(jīng)濟(jì)增長而不是繼續(xù)發(fā)展更新、更大的噸位。而另一方面，整合作為私營船企的戰(zhàn)略，需付出相當(dāng)大的風(fēng)險，他們所期待的好處不一定會實現(xiàn)。這很大程度上取決于--如何有效的整合兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。

對此，德魯里為打算進(jìn)行整合的船企整理出幾個關(guān)鍵的要點：

· 通過提供協(xié)同效應(yīng)和長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，兩個集裝箱公司的整合應(yīng)能達(dá)到節(jié)約成本的目的；

· 如果兩家公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以互補，企業(yè)整合就會產(chǎn)生更好的效益；

· 主要的成本節(jié)約來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以及智能操作帶來的機(jī)會增加--比如，提升網(wǎng)絡(luò)利用率和降低集裝箱失衡成本；

· 雖然額外的貿(mào)易量可以促進(jìn)大型船舶的利用率，但很多情況下，航運系統(tǒng)中的規(guī)模效益都通過航運聯(lián)盟獲得；

· 在任何企業(yè)的整合中都必須保留原有客戶，因為交易量或市場份額的損失可能會抵消已獲得的成本收益；

· 不要低估企業(yè)之間不同的文化及管理風(fēng)格，這也許會為企業(yè)整合帶來挑戰(zhàn)；

· 專業(yè)人士可以協(xié)助公司進(jìn)行整合的計劃和執(zhí)行；

· 在企業(yè)整合的過程中，為了保持未來業(yè)務(wù)的良性發(fā)展，需要忠誠的團(tuán)隊，否則會造成客戶流失，或?qū)е马椖垦舆t；

· 與相關(guān)方--包括工作人員、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的溝通交流，在整個企業(yè)整合過程中是至關(guān)重要的。