從2006年到2012年，在Eivind Kolding的領導下公司的思想開始改變，這位首席執(zhí)行官組織啟動了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，作為被稱為“蒸汽管”戰(zhàn)略的一部分。“他們解雇數(shù)千人，這完全是聞所未聞的，”詹森說。

2012年初Skou接手馬士基航運公司時，許多員工希望公司能回到昔日的經(jīng)營模式。“Skou被視為是一個具有老式航運思想的家伙，而Kolding被視為擅長算計的家伙，”Jensen說。“他們認為Skou會回到舊的經(jīng)營方式，但他們發(fā)現(xiàn)恰恰相反。Skou繼續(xù)Eivind Kolding所啟動的計劃并加速發(fā)展它。”

“如果讓我來看馬士基航運公司為了實現(xiàn)其文化轉(zhuǎn)變所經(jīng)歷的歷程，我想說他們比大部分的競爭對手要提早三四年，”Jensen說。他說他和許多在文化轉(zhuǎn)變期間離開該公司的前高管聊到此處時，他們都認為馬士基做了能夠使它在這種環(huán)境下賺錢的必要措施,。

Skou表示，馬士基航運公司不能再回到昔日的經(jīng)營模式，因為全球需求的下降將在近幾年挑戰(zhàn)集裝箱航運行業(yè)的盈利能力。“我們必須認識到增長值已經(jīng)降了下來，需求量也已經(jīng)降了下來，我們曾經(jīng)是一個以年10%增長的行業(yè)，現(xiàn)在我們在全球的增長最好的情況為4%至5%，”他說。“接下來，當然我們在能力的發(fā)展上也受到影響。同樣，當你訂太多的船會發(fā)生什么呢？與4%到5%的速度增長相比，當年增長為10%時你會更容易擺脫一個絕境。”

面對增長率下降，Skou說船公司所面臨的唯一選擇是削減成本。“如果你研究一下運費在過去的5年、10年或15年里的發(fā)展方式，你會發(fā)現(xiàn)是絕對值下降的趨勢，”他說。

他的結(jié)論？“我認為在削減成本方面，坦率地說，我們必須繼續(xù)在馬士基航運公司以及整個行業(yè)縮減成本。”他認為該行業(yè)作為一個整體可以形成效率，并以低利率的形式傳遞給他們的客戶。“我認為過不了多久我們就不再需要消減成本了，”Skou說。

馬士基航運公司計劃采用的成本削減戰(zhàn)略之一是船只共享協(xié)議—2M，希望明年實現(xiàn)與地中海航運有限公司之間的互補。

“我得說“如果”實現(xiàn)了互補，但由于我們還要獲得美國監(jiān)管部門的審批，我不想預先討論這件事，”Skou說。

施索仁重申馬士基集團全球首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）的觀點，他說道，2M不是在中國注冊的公司，因而不需要中國政府的審批。