負(fù)債水平上升

受行業(yè)景氣度波動(dòng)影響，長(zhǎng)航集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，體現(xiàn)為凈流出；投資支出規(guī)模大幅降低；籌資活動(dòng)凈現(xiàn)金流有所減少，對(duì)外部籌資依賴很強(qiáng)。

截至2012年年底，長(zhǎng)航集團(tuán)債務(wù)總額為406.23億元，同比增長(zhǎng)22.02%，其中長(zhǎng)期債務(wù)占61.92%，短期債務(wù)增速快，同比增長(zhǎng)49.23%。2012年各項(xiàng)債務(wù)指標(biāo)均同比增長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債率、全部債務(wù)資本化比率及長(zhǎng)期債務(wù)資本化比率分別為85.42%、81.95%、73.77%。

截至3月底，長(zhǎng)航集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率、全部債務(wù)資本化比率及長(zhǎng)期債務(wù)資本化比率分別為86.26%、83.10%、75.20%，負(fù)債水平進(jìn)一步上升。

從短期償債能力來看，截至2012年年底，長(zhǎng)航集團(tuán)短期借款增速較快，流動(dòng)比率及速動(dòng)比率均同比下降，分別為87.92%、63.21%。由于經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流為負(fù)值，長(zhǎng)航集團(tuán)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)負(fù)債比仍為負(fù)值（-5.51%），短期償債能力較弱。

從長(zhǎng)期償債能力來看，長(zhǎng)航集團(tuán)2012年利潤(rùn)總額同比大幅降低，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）利息倍數(shù)為0.94倍，全部債務(wù)/EBITDA為24.03倍。航運(yùn)業(yè)景氣度下滑，企業(yè)盈利能力趨弱，對(duì)整體債務(wù)的保護(hù)能力很弱。

2012年，長(zhǎng)航集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量為476.79億元，為存續(xù)期債券（“09長(zhǎng)航MTN1”和“09長(zhǎng)航MTN2”）待償還余額合計(jì)數(shù)的18.34倍；EBITDA為16.90億元，為存續(xù)期債券待償還債券余額的0.65倍。上述兩期債券均由中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)提供無條件的不可撤銷連帶責(zé)任保證擔(dān)保，此擔(dān)保有力增強(qiáng)了上述債券的償債保障。整體看，長(zhǎng)航集團(tuán)對(duì)存續(xù)債券保護(hù)能力較強(qiáng)。

截至3月底，長(zhǎng)航集團(tuán)共獲得各銀行授信額度總量為534億元，尚未使用額度為116.85億元。

7月18日，聯(lián)合資信評(píng)估有限公司發(fā)布跟蹤評(píng)級(jí)報(bào)告，將長(zhǎng)航集團(tuán)的主體長(zhǎng)期信用等級(jí)由AA調(diào)整為AA-，評(píng)級(jí)展望維持負(fù)面。聯(lián)合資信評(píng)估有限公司指出，全球航運(yùn)市場(chǎng)景氣度下滑，運(yùn)價(jià)走低，給以干散貨、油品運(yùn)輸為主業(yè)的長(zhǎng)航集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成很大影響。運(yùn)力陸續(xù)投放，貨物運(yùn)量及貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量較為穩(wěn)定，但盈利能力趨弱、債務(wù)負(fù)擔(dān)很重、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，償債能力明顯弱化。未來，全球航運(yùn)市場(chǎng)運(yùn)力供需矛盾長(zhǎng)期存在，運(yùn)價(jià)恢復(fù)存在不確定性，可能給經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)一步造成不利影響。

隨著中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)新領(lǐng)導(dǎo)層的組成，其內(nèi)部業(yè)務(wù)整合在經(jīng)歷數(shù)年停滯后悄然加速。

領(lǐng)導(dǎo)層更迭

在重組之前，長(zhǎng)航集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要以油輪業(yè)務(wù)、干散貨運(yùn)輸、造船業(yè)務(wù)等航運(yùn)相關(guān)業(yè)務(wù)為主。中外運(yùn)集團(tuán)則擁有包括貨運(yùn)代理、快遞、海運(yùn)在內(nèi)的九大項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中綜合物流和航運(yùn)被中外運(yùn)集團(tuán)確立為一線的核心業(yè)務(wù)，其他則居二線作為支持性業(yè)務(wù)。

重組后，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊主要由綜合物流、航運(yùn)、造船三塊組成，其中綜合物流業(yè)務(wù)主要集中在原中外運(yùn)集團(tuán)旗下，包括中國(guó)外運(yùn)（00598.HK）和外運(yùn)發(fā)展（600270.SH）兩家上市公司，而造船板塊則主要集中在長(zhǎng)航集團(tuán)旗下的長(zhǎng)航重工。物流和造船板塊，雙方并沒有太多的交叉。

雙方業(yè)務(wù)存在交叉的權(quán)航運(yùn)板塊。由于對(duì)重組主導(dǎo)權(quán)的“爭(zhēng)奪”以及涉及多家上市公司，該板塊業(yè)務(wù)的整合一直僵持不下。目前，長(zhǎng)航集團(tuán)旗下的航運(yùn)業(yè)務(wù)主要包括*ST鳳凰（000520.SZ）、*ST長(zhǎng)油（600087.SH）兩家上市公司，中外運(yùn)集團(tuán)旗下則擁有中外運(yùn)航運(yùn)（00368.HK）、中外運(yùn)集運(yùn)、中國(guó)租船等。

當(dāng)初長(zhǎng)航集團(tuán)選擇中外運(yùn)集團(tuán)作為重組對(duì)象，看中的也是雙方規(guī)模差距不大，便于在重組中獲得更多的主動(dòng)權(quán)。這一點(diǎn)，從宣布重組以來雙方人事任命可見一斑。

2009年1月5日，國(guó)資委宣布中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命。原中外運(yùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)苗耕書任中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理趙滬湘任副董事長(zhǎng)、總裁，原長(zhǎng)航集團(tuán)總經(jīng)理劉錫漢任副董事長(zhǎng)。中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層聘任朱寧為長(zhǎng)航集團(tuán)總經(jīng)理。

2011年1月11日，國(guó)資委任命趙滬湘為中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)董事長(zhǎng)，任命劉錫漢為總經(jīng)理。

2013年6月17日，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)總經(jīng)理劉錫漢被調(diào)離，擔(dān)任中海集團(tuán)副總經(jīng)理，趙滬湘擔(dān)任法定代表人，負(fù)責(zé)集團(tuán)的全面工作。該任命，使得在“爭(zhēng)奪”重組主導(dǎo)權(quán)的拉鋸戰(zhàn)中，中外運(yùn)集團(tuán)完全占據(jù)上風(fēng)。

8月15日，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)召開長(zhǎng)航集團(tuán)干部大會(huì)，對(duì)長(zhǎng)航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層作出調(diào)整，朱寧卸任長(zhǎng)航集團(tuán)總經(jīng)理，原中交長(zhǎng)燃總經(jīng)理姚京漢擔(dān)任此職。

在朱寧擔(dān)任長(zhǎng)航集團(tuán)總經(jīng)理的四年多時(shí)間里，航運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)低迷，長(zhǎng)航集團(tuán)一方面必須應(yīng)對(duì)危機(jī)，另一方面還須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2010年3月，長(zhǎng)航集團(tuán)出臺(tái)“新長(zhǎng)江戰(zhàn)略”，整合航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈，采用江海洋運(yùn)輸聯(lián)動(dòng)、船港貨三家聯(lián)動(dòng)、物流化運(yùn)作等新方式，幫助客戶提升物流效率、降低物流成本。經(jīng)過幾年的努力，長(zhǎng)航集團(tuán)取得一定的實(shí)效，船舶設(shè)備等已煥然一新，江海洋聯(lián)運(yùn)模式有了更進(jìn)一步的進(jìn)展，港口業(yè)務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過2億元。但作為老國(guó)企，長(zhǎng)航集團(tuán)在長(zhǎng)期的航運(yùn)低迷中，前期的矛盾終于爆發(fā)，以致連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損。

趙滬湘在8月15日的會(huì)議上強(qiáng)調(diào)指出，今年是中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)改革調(diào)整最關(guān)鍵的一年，長(zhǎng)航集團(tuán)的改革又是重中之重，如果沒有執(zhí)行力，改革成果難以見成效，而且會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。如果改革成功了，可以用一年的時(shí)間脫困；如果不成功，整個(gè)集團(tuán)未來的希望就很渺茫。“所以，我們等不起，改革調(diào)整一定要加強(qiáng)執(zhí)行力。在改革調(diào)整問題上，任何人、任何單位都不許向集團(tuán)公司講條件。長(zhǎng)航集團(tuán)的資產(chǎn)處置工作一定要落實(shí)集團(tuán)公司的要求，關(guān)鍵是自身要努力。”

隨著新領(lǐng)導(dǎo)層的組成，有評(píng)論認(rèn)為，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的內(nèi)部業(yè)務(wù)整合在經(jīng)歷數(shù)年停滯后，已悄然加速。

“貧血只是病，失血卻要人命”。長(zhǎng)航集團(tuán)新領(lǐng)導(dǎo)層提出近期工作主題是自救解困、改革調(diào)整。

立足自救解困

8月22日，長(zhǎng)航集團(tuán)調(diào)整后的新班子首次召開黨政聯(lián)席會(huì)。會(huì)上分析了當(dāng)前和今后一段時(shí)期長(zhǎng)航集團(tuán)面臨的主要困難和問題，提出通過處置資產(chǎn)、實(shí)施總部機(jī)關(guān)改革等方式自救解困，改革調(diào)整，以化解當(dāng)前危機(jī)，浴火重生，迎接市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)的春天。

姚京漢認(rèn)為，集團(tuán)存量資金不足是當(dāng)前面臨的最大困難，加快提高總部資金池“水位”是當(dāng)務(wù)之急。為此，姚京漢提出解決現(xiàn)金流問題的三條路徑：一是適當(dāng)收取所屬子公司對(duì)集團(tuán)應(yīng)繳而未繳的資金，舉全集團(tuán)之力，共渡難關(guān)；二是現(xiàn)金為王，加大處置部分資產(chǎn)和出售部分股權(quán)的力度，加大應(yīng)收賬款催收力度，加大經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入；三是向上級(jí)集團(tuán)尋求幫助獲得支持。

長(zhǎng)航集團(tuán)旗下*ST鳳凰、*ST長(zhǎng)油等運(yùn)輸企業(yè)自去年開始已經(jīng)在出售旗下部分船舶。對(duì)此，姚京漢認(rèn)為，賣船這件事，看似背負(fù)罵名，實(shí)則一是迫不得已；二是合情合理。當(dāng)前仍然看不到航運(yùn)業(yè)復(fù)蘇的跡象，市場(chǎng)危機(jī)已轉(zhuǎn)化成了企業(yè)內(nèi)部資金危機(jī)，存量資金幾近枯竭，增量資金尚無著落，必須采取非常措施，否則有可能“失血”過多。

除了出售船舶，長(zhǎng)航集團(tuán)還籌劃出售部分物業(yè)。據(jù)悉，武漢長(zhǎng)江輪船公司將出售位于武漢一處十多層的辦公樓，若處置順利，估計(jì)能回收10億元左右的資金；上海長(zhǎng)江輪船公司也在籌劃出售三處物業(yè)，并且必須要在集團(tuán)規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成。姚京漢表示：“對(duì)于售樓這樣具體的選擇，需要慎之又慎。我的本意是不想賣，但又不得不作出選擇，我相信當(dāng)時(shí)的選擇應(yīng)該是最合適的。”

為解決資金不足，長(zhǎng)航集團(tuán)還宣布暫停安排一切公務(wù)出國(guó)考察活動(dòng)；暫停購(gòu)置各種公務(wù)車輛；暫停各類非生產(chǎn)性用房改造和裝修；暫停任何形式對(duì)外招聘和引進(jìn)人員；暫停以現(xiàn)金方式進(jìn)行對(duì)外投資與合作；暫停審批新的基本建設(shè)項(xiàng)目。已列入投資計(jì)劃尚未實(shí)施的，除涉及影響安全的以外，一律推后延緩。

姚京漢表示，當(dāng)前保效益固然重要，但保基本口糧更為緊迫。“貧血只是病，失血卻要人命”。與此同時(shí)，內(nèi)部改革要啟動(dòng)。為此，長(zhǎng)航集團(tuán)提出近期工作的主題是自救解困、改革調(diào)整。

自救解困主要措施是：加快資產(chǎn)處置變現(xiàn)進(jìn)程，年內(nèi)務(wù)必取得實(shí)質(zhì)性成效，做到質(zhì)和量要有新突破；全力與商業(yè)銀行溝通，爭(zhēng)取更多的續(xù)貸，千方百計(jì)穩(wěn)住現(xiàn)有貸款規(guī)模；立即向各單位征收應(yīng)繳資金；積極與中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)保持聯(lián)系和溝通，請(qǐng)求制定應(yīng)急預(yù)案，必要時(shí)緊急請(qǐng)求資金支持。

改革調(diào)整主要體現(xiàn)在兩方面：一是總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員分流。要體現(xiàn)精簡(jiǎn)高效統(tǒng)一的原則。在定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制、定崗位的基礎(chǔ)上，全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。制定競(jìng)聘上崗的規(guī)則，給每位員工平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。體現(xiàn)以人為本，讓多數(shù)人都成為改革的主體。與此同時(shí)，要配套拿出人員疏通、分流和安置的渠道，一并推出，供員工多重選擇。效率優(yōu)先，兼顧公平，平穩(wěn)有序。二是完善經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)考核機(jī)制。發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)考核的杠桿作用，強(qiáng)化過程監(jiān)控，抓過程促結(jié)果，用結(jié)果促過程。探索建立科學(xué)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核平臺(tái)，實(shí)行按月度排名，按季度考核，按年度兌現(xiàn)，營(yíng)造你追我趕、良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

長(zhǎng)航集團(tuán)海運(yùn)板塊劃轉(zhuǎn)到中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)直接管理，此舉既為長(zhǎng)航集團(tuán)“瘦身”減負(fù)，也顯示中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的整合邁出實(shí)質(zhì)性的一步。